Pada event Opexcon12, diumumkan pemenang yang berhak atas penghargaan Gold, Silver, dan Bronze Achievement untuk best improvement project di kategori Manufaktur, Pelayanan dan Jasa, serta Energi, Perminyakan dan Pertambangan. Check the photos here!

The Winners!

Sembilan proyek terbaik, yaitu tiga proyek dari setiap kategori (Manufaktur, Perminyakan dan Pelayanan, serta Pelayanan dan Jasa), telah terpilih untuk menerima Gold, Silver, dan Bronze Achievement Award pada Operational Excellence Conference & Award 2012, yang diumumkan di Hotel J.W. Marriott, 27 November lalu. Kesembilan pemenang tersebut adalah:

Best improvement project untuk kategori Manufaktur

Gold Achievement – jatuh kepada:

Lucia Tutut Widiati dari PT. Dynaplast, Tbk. dengan proyek yang berjudul: Improving Productivity up 10% for Blow Product.

Silver Achievement – jatuh kepada:

Edi Mulyadi dari PT. Frina Lestari Nusantara dengan proyek yang berjudul: Improving Order Fulfillment.

Bronze Achievement – jatuh kepada:

Heru Pujo Susanto dari PT. Gloster Furniture Indonesia dengan proyek yang berjudul:Improving Metal Manufacturing Efficiency.

Best improvement project untuk kategori Pelayanan dan Jasa

Gold Achievement – jatuh kepada:

Vendri Iskar dari PT. Adi Sarana Armada, Tbk. (ASSA Rent) dengan proyek yang berjudul:Improving Solution Center

Silver Achievement – jatuh kepada:

Candra Syofyan dari PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk. dengan proyek yang berjudul: Improving Productivity Department RAOS

Bronze Achievement – jatuh kepada:

Radius Arbian dari PT. Bank Danamon Indonesia, Tbk. dengan proyek yang berjudul: Improving TAT for Solusi Emas Syariah.

Best improvement project untuk kategori Energi, Perminyakan dan Pertambangan

Gold Achievement – jatuh kepada:

Sumanto dari PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) Unit Pembangkit Paiton dengan proyek yang berjudul: Reduction of Coal Consumption for PLTU Paiton.

Silver Achievement – jatuh kepada:

Hary Setyawan dari PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) Unit Pembangkit Gresik dengan proyek yang berjudul: Reduction of Net Plant Heat Rate for PLTU Gresik.

Bronze Achievement – jatuh kepada:

Augustinus Harjanto dari Padang Karunia Group dengan proyek yang berjudul: Reduction of Stripping Ratio for Mining Optimization.

Para pemenang kompetisi proyek perbaikan terbaik menerima plakat, piagam penghargaan, dan hadiah uang tunai yang dipersembahkan oleh PT SSCX International dan Majalah Shift Indonesia.

Selamat kepada para pemenang kompetisi Opex Award 2012!

Bagi anda yang belum sempat untuk mendaftarkan proyek perbaikan yang pernah dijalankan di perusahaan, atau yang belum beruntung untuk lolos ke penjurian final, nantikan pembukaan kompetisi best improvement project pada event Operational Excellence Conference and Award di tahun 2013 mendatang!

Indonesia Operational Excellence Conference & Awards 2012 (opexcon12) provides a rare opportunity to enrich your knowledge and get updates on Continuous Improvement and Operational Excellence directly from those who have implemented them!

 

Listen directly to experience-sharing from Danone Sari Husada, Frina Lestari Nusantara, Bukit Asam, UOB Indonesia. All in 1 event.

 

Also attend 2 Power Pre-Workshops of Lean Logistics and Power of Statistics!

CONFERENCE

Driving Company Wide Effort for Operational Excellence

Teguh Lestiono
VP Portofolio Credit Improvement Program, Bank UOB Indonesia

Is Pull System Effective for You?

Sudharshan Chakraborti
Lean Expert, Former GM of Adidas Indonesia

Seven Steps to Autonomous Maintenance in Bukit Asam

Suryo Eko Hadianto
Sr. Manager of Corporate Development, PT Bukit Asam Tbk.

CEO Experience Sharing: Integrating Lean and Six Sigma to Improve Customer Satisfaction and Profitability

Fransisca Harlijanto
CEO, PT Frina Lestari Nusantara

Starting Lean Journey in Danone

Sumadi
Continuous Improvement Manager, Danone Sarihusada

POWER PRE-WORKSHOPS

• Understanding Lean Logistic through Simulation
• The power of Statistic for Continuous Improvement Project

INFORMATION AND REGISTRATION
Call: Julia or Wulan – 021-5763020
Email: info@sscx.asia

GROUP AND EARLY BIRD BONUS
Register before Oct 31and get special 18% discount!
Learning and sharing with colleagues is always better and fun. Register a group of 8 to get 4 additional FREE seats!

Hotel arrangement in Jakarta please call Julia or Wulan at 021-5763020.

This event is supported by SSCX, Majalah Shift Indonesia, Vorne Industries and their local partner FTX Asia, and Minitab.

Date: Start April 23, 2013.

Program ini membantu Anda untuk mengeksekusi proyek Lean Six Sigma dengan kompleksitas sederhana hingga menengah ataupun mendukung Black Belt dalam proyek-proyek mereka, dengan menggunakan metodologi Lean Six Sigma untuk mendorong perbaikan kunci dalam proses serta memastikan keunggulan operasional.

Tujuan utama Program Green Belt ini adalah untuk memberikan Body of Knowledge Green Belts kepada peserta, termasuk tujuan, tools, dan deliverables untuk setiap tahap DMAIC. Program ini juga akan mengajarkan kepada peserta bagaimana mengelola sebuah proyek Lean Six Sigma.

Pelatihan Six Sigma Green Belt telah diikuti perusahaan-perusahaan seperti CIMB Niaga, ANZ Panin, Voith Paper, April, Vale INCO, BRI Syariah, Freeport Indonesia, Astra Honda Motor, dan masih banyak lagi.

Informasi lebih lanjut untuk Public Class ada di link ini atau hubungi tim kami di +62 21 5763020. Dapatkan penawaran khusus untuk Group Learning (4 orang dari perusahaan yang sama).

OEE juga biasanya digunakan sebagai key performance indicator (KPI) dalam implementasi lean manufacturing ataupun TPM untuk memberikan indikator keberhasilan.

OEE terdiri dari tiga komponen yang diukur yaitu Availability, Performance, dan Quality.

Penghitungan OEE = Availability x Performance x Quality
Contoh:

Availability = 90%
Performance = 85%
Quality = 98%
Maka OEE = 90% Availability x 85% Performance x 98% Quality = 75%

Availability adalah indikator yang menunjukkan kehandalan mesin, berapa lama waktu mesin downtime dan lama waktu untuk setup dan adjustment. Performance adalah indikator seberapa mampu equipment bekerja pada kecepatan standardnya. Quality rate adalah indikator untuk seberapa banyak scrap atau rework pada sebuah proses.

OEE juga dapat ditampilkan real time:

Real Time OEE Indicator dapat dipelajari di www.ftx.asia

Untuk mendapatkan sesi gratis bagaimana mengukur dan meningkatkan overall equipment effectiveness di lini produksi Anda, hubungi LEAN@sscx.asia.

Shin Odake, Chief Operating Officer dan Acting-CEO Uniqlo USA adalah figur yang memperkenalkan Uniqlo pada Lean Manufacturing. Odake berpikir bahwa Lean akan cocok diterapkan dalam industril retail.

Uniqlo Way

Transparansi, standarisasi, dan Kaizen adalah budaya yang berkembang di Uniqlo. Agenda briefing berisi informasi perusahaan, isu, dan motivasi untuk tetap menjadikan pelanggan sebagai fokus utama. Segala informasi termasuk penjualan juga ditempel dalam mading.

Karyawan yang bertugas melipat kaos harus mampu melakukannya secepar 6 kaos dalam satu menit, tanpa alat bantu karton yang sering digunakan di perusahaan lain. Transaksi di kasir harus selesai dalam waktu kurang dari 60 detik.

Uniqlo juga mengontrol seluruh proses bisnisnya untuk memastikan produk yang dihasilkan akan memenuhi standar kualitas sang sangat tinggi.

Pengembangan Produk dari Feedback Pelanggan

Pelanggan berperan penting dalam pengembangan produk. Customer service mereka menerima tidak kurang dari 70.000 komentar pelanggan tiap tahun. Berbagai testimoni dikumpulkan di pusat Research & Development mereka dan dijadikan dasar pengembangan setiap produk baru, sehingga hasilnya akan memenuhi ekspektasi pelanggan dari sisi kualitas dan desain.

Bahan dari Seluruh Dunia

Negosiasi langsung dilakukan dengan para pemasok bahan dari seluruh dunia, sehingga Uniqlo mampu memperoleh bahan berkualitas tinggi dengan biaya rendah.

Agar biaya inventori dapat ditekan, Uniqlo menggunakan konsep Lean Manufacturing. Caranya adalah memantau pola penjualan mingguan dan melakukan pemesanan bahan tepat sebelum dibutuhkan (just-in-time), sehingga mereka terhindar dari penumpukan inventori.

Jika Uniqlo mengidentifikasi adanya penurunan penjualan, mereka menggunakan bahan yang sama untuk berbagai produk yang berbeda. Misalnya, jika penjualan sweater kasmir mereka menurun, mereka akan memakai bahan yang sama dengan sweater tersebut untuk membuat syal.

Tim Ahli Takumi

Tim Ahli Takumi di Uniqlo beranggotakan para ahli yang berpengalaman di bidang tekstil selama lebih dari 30 tahun yang akan menginspeksi langsung ke pabrik-pabrik mitra untuk memberikan instruksi teknis dan usulan perbaikan. Pada saat yang sama, para pengawas dari Departemen Produksi, juga melakukan kunjungan mingguan ke pabrik-pabrik mitra untuk memeriksa kualitas dan kemajuan produksi.

Prinsip – prinsip Lean Manufacturing yang diadaptasi oleh Uniqlo ini terbukti mampu meningkatkan kecepatan respon terhadap keinginan pelanggan dengan efisien. Inilah cara Uniqlo menjalankan bisnisnya.

Ingin mengetahui apa yang dapat dilakukan SSCX di sektor jasa (retail and logistic) atau di sektor keuangan/finansial atau di sektor hospitality dan pelayanan?

1)    Executive Leadership

Termasuk CEO dan anggota top management lainnya. Mereka bertanggung jawab dalam menentukan visi untuk implementasi Lean Six Sigma. Mereka juga memfasilitasi pemegang peran lainnya dengan kebebasan dan sumber daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk sebuah terobosan perbaikan.

2)    Champion

Champion mengambil tanggung jawab dalam menerapkan filosofi Lean Six Sigma dalam organisasi secara keseluruhan. Executive Leadership akan memilih mereka dari jajaran manajemen tingkat atas. Champion juga bertindak sebagai mentor bagi para Black Belt.

3)    Master Black Belt

Master Black Belt ditunjuk oleh Champion, berperan sebagai in-house coach Lean Six Sigma. Master Black Belt dapat memberikan pelatihan mengenai Lean Six Sigma dan tools-tools nya kepada karyawan lain di perusahaan. Mereka berperan sebagai pemimpin dan pembimbing dalam proyek dan mendedikasikan 100% waktu untuk pelaksanaan berbagai proyek Lean Six Sigma. Mereka bertanggung jawab terhadap Champion dan membimbing Black Belt dan Green Belt dalam proyek.

4)    Black Belt

Black Belt adalah profesional yang dapat menjelaskan filosifi dan prinsip-prinsip Lean Six Sigma dengan baik, termasuk semua tool pendukungnya. Seorang Black Belt harus memiliki kemampuan memimpin tim, mengerti dinamika tim, dan mendelegasikan peran dan tanggung jawab kepada seluruh anggota tim. Black Belt memiliki pemahaman mendalam akan seluruh aspek model DMAIC sesuai dengan prinsip-prinsip Six Sigma. Mereka memiliki pengetahuan dasar mengenai konsep Lean Enterprise, dan mampu mengidentifikasi elemen-elemen dan aktifitas tanpa nilai tambah (pemborosan / waste) serta menggunakan tool yang spesifik untuk meneliminasinya. Black Belt beroperasi dibawah bimbingan Master Black Belt untuk mengaplikasikan metodologi Lean Six Sigma dalam proyek-proyek yang lebih spesifik. Mereka berkontribusi penuh dalam penerapan Lean Six Sigma. Black Belt memiliki tanggung jawab utama pada eksekusi proyek.

5)    Green Belt

Green Belt adalah karyawan yang melakukan penerapan Lean Six Sigma bersamaan dengan tanggung jawab pekerjaaannya yang lain.  Mereka beroperasi dibawah bimbingan Black Belt dalam menjalankan proyek. Green Belt bertugas menganalisa dan mengatasi masalah kualitas dan terlibat aktif dalam proyek-proyek improvement. Green Belt adalah mereka yang paling tidak memiliki tiga tahun pengalaman kerja dan mampu mendemonstrasikan pengetahuannya akan tools dan proses yang mengacu kepada Lean Six Sigma.

Beberapa organisasi menambah beberapa ‘warna’ belt, seperti Yellow Belt, untuk karyawan yang telah menyelesaikan pelatihan dasar tool Six Sigma yang juga berpatrisipasi dalam proyek, dan ada juga ‘white belt’ yang telah diberi pelatihan lokal mengenai konsep-konsep Six Sigma namun tidak berpartisipasi dalam proyek.

TPM merupakan sebuah metode perbaikan yang melibatkan seluruh karyawan untuk meningkatkan kemampuan perawatan mesin, peralatan serta meningkatkan produktifitas. Tujuannya adalah mengurangi inefisiensi mesin dan kerugian yang diakibatkannya, seperti downtime, change-over, idle, defect dan rework. Peserta diharapkan akan memahami filosofi, strategi dan tools dari TPM dan menguasai pendekatan yang dilakukan untuk memperbaiki efektifitas mesin dan peralatan secara keseluruhan, dalam usaha pencapaian operational excellence di perusahaan.

Pelatihan ini diikuti oleh para plant manager dan staf produksi dari berbagai perusahaan dengan latar belakang industri berbeda, terutama dari perusahaan manufaktur alat berat, bahan konstruksi dan farmasi.

TPM merupakan bagian dari program Lean Manufacturing, metode improvement yang bertujuan untuk mengurangi pemborosan proses. Pelatihan ini dapat dilakukan secara in-house disertai dengan workshop langsung di area produksi (gemba). Informasi lebih lanjut hubungi SSCX di 021 576 3020 atau Ira (ira@sscx.asia) dan Rani (rani@sscx.asia).

Riset tersebut membuktikan bahwa keberhasilan sebuah tim bukan terletak pada faktor intelektual semata, namun lebih kepada perilaku (behavior) dari anggota tim. Riset tersebut lalu mengidentifikasi sejumlah behavior, yang masing-masing memiliki kontribusi tersendiri terhadap tim. Sejumlah behavior yang memiliki ciri khas masing-masing ini kemudian disebut Team Roles.

Definisi umum Team Roles adalah suatu kecenderungan untuk berperilaku, berkontribusi dan berelasi dengan anggota tim lain dengan cara tertentu yang khas. Telah ditemukan bahwa setiap orang memiliki beberapa Team Roles dalam diri masing-masing dengan kadar yang berbeda-beda.

Dalam risetnya tersebut, Belbin menemukan 9 tipe Team Role, yaitu:

Plant (PL)

Orang-orang Plant umumnya kreatif, orisinil, dan penuh ide. Mereka adalah orang-orang introvert yang ber-IQ tinggi. Ketika sebuah solusi inovatif untuk suatu masalah diperlukan, tidak ada pencetus ide yang lebih tepat selain orang Plant. Seorang Plant yang baik biasanya cemerlang dan berpikiran terbuka. Namun mereka kadang mengambil pendekatan-pendekatan radikal dalam menyelesaikan masalah dalam tim. Kelemahan Plant yaitu seringkali mengabaikan hal-hal yang bersifat insidental dan tidak suka terjebak dalam detail-detail praktis.

Resource Investigator (RI)

Seorang Resource Investigator adalah eksekutif yang jarang ada di ruangannya atau, kalaupun iya, pasti sedang terlibat dalam pembicaraan telepon. Mereka adalah orang yang selalu mencari peluang dan membangun koneksi.
Resource Investigator memberi suntikan antusiasme bagi anggota lainnya untuk memulai suatu proyek dengan keyakinan tinggi dalam mengejar peluang. Mereka terfokus pada hal-hal di luar tim dan dapat diandalkan untuk mencari ‘sumber daya’ di luar tim.
Resource Investigator akan ‘mengambil’ dan mengadaptasi ide-ide dari perusahaan atau tim lain. Seorang Resource Investigator yang baik adalah pencipta peluang dan seorang networker ulung, namun kelemahan mereka adalah cenderung kehilangan momentum menjelang akhir proyek dan seringkali melupakan detail-detail kecil.

Co-ordinator (CO)

Seorang Co-ordinator adalah pribadi yang berorientasi kepada manusia. Orang ini memiliki kecenderungan untuk mempercayai, menerima, dominan, dan berkomitmen kepada target dan tujuan tim. Mereka adalah seorang positive thinker yang menghargai pencapaian target, usaha dan effort yang diberikan orang lain. Mereka adalah kandidat tepat untuk seorang pemimpin tim, karena memiliki bakat alami untuk mundur selangkah dan melihat gambaran besar. Mereka percaya diri, dewasa, dan stabil; juga ahli dalam mendelegasikan pekerjaan karena memiliki kemampuan untuk melihat bakat orang lain.
Kadang mereka bisa menjadi seorang yang manipulatif dan cenderung mendelegasikan semua tugas kepada semua orang kecuali dirinya sendiri.

Shaper (SH)

Shaper adalah orang-orang yang berorien¬tasi pada hasil dan sangat fokus dalam menjalankan tugas. Mer¬eka terdorong oleh se¬mangat dan kebutuhan untuk mencapai sesuatu. Bagi orang tipe Shaper, ‘Menang’ adalah judul dari semua permainan. Mereka berkomitmen untuk mencapai hasil terbaik dan akan membentuk (shaping) pola kerja orang lain untuk meraih tujuan dari tim. Kelemahannya terletak pada kecenderungan untuk menantang, berargumentasi, atau berselisih dan akan memperlihatkan agresi dalam mengejar hasil. Menurut Belbin, dua atau tiga orang Shapers dalam sebuah tim akan menimbulkan konflik, ketidak-nyamanan, dan perselisihan internal.

Monitor Evaluator (ME)

Monitor Evaluator adalah orang yang adil, bijaksana, dan cerdas, namun kurang memiliki hasrat untuk mencapai sesuatu. Mereka memiliki bakat untuk keluar dari kondisi bias dan mampu melihat semua pilihan yang tersedia dengan sangat jelas dan tidak memihak. Mereka melihat dari sisi yang luas ketika sedang menyelesaikan suatu masalah, dan dengan manuver yang analitis dan penuh kehati-hatian, biasanya selalu mampu untuk mengambil keputusan yang tepat. Karena itulah mereka dapat diandalkan dalam situasi yang membutuhkan keputusan krusial, Monitor Evaluator bukanlah tipe orang yang dapat dibelokkan oleh argumentasi emosional. Kelemahan tipe ini adalah kadang mereka bisa menjadi orang yang terlalu kritis, patah semangat dan membosankan. Mereka juga tidak memiliki kemampuan untuk menginspirasi diri sendiri maupun orang lain.

Teamworker (TW)

Seorang Teamworker bagaikan oli diantara roda gigi yang menjaga mesin berjalan dengan mulus. Mereka merupakan pendengar
yang baik dan diplomat yang ulung, juga seorang pendamai yang berbakat meredakan konflik dan membantu anggota tim lain untuk saling memahami. Manfaat memiliki seorang Teamworker dalam tim sering kali kurang dirasakan sampai saat mereka absen dari tim; ketika tim mulai bersitegang. Potensi diplomatik dan selera humor mereka merupakan aset bagi tim. Kelemahan mereka adalah tidak dapat mengambil tindakan yang decisive pada saat diperlukan.

Implementer (IMP)

Tipe Implementer adalah mereka yang aware terhadap kewajiban eksternal dan merupakan pribadi yang disiplin, teliti, dengan self-image yang baik. Mereka cenderung teguh pendirian dan praktis, penuh kepercayaan dan toleransi, dan menghormati tradisi yang telah lama berlangsung. Implementer adalah tipe pemain tim yang sering mengadopsi saran dan ide dari koleganya dan mengadaptasinya menjadi tindakan-tindakan positif. Mereka termotivasi oleh loyalitas terhadap tim dan perusahaan, yang berarti kesediaan untuk mengambil tugas yang dihindari atau tidak disukai oleh sebagian besar orang. Kelemahan tipe Implementer adalah mereka cenderung berpikiran tertutup dan kurang fleksibel; sering kesulitan mengerjakan pekerjaan di luar rencana. Mereka juga lambat dalam merespon datangnya kesempatan atau kemungkinan baru.

 

Completer Finisher (CF)

Completer Finisher adalah tipe pemain tim yang perfeksio¬nis dan akan melaku¬kan segalanya demi memastikan semua hal berjalan baik.
Ia akan mengecek berulang kali hal-hal yang telah diselesaikan, dan sangat memperhatikan detail. Mereka memiliki kebutuhan mendalam akan akurasi dan fokus kepada standar mereka yang tinggi daripada memberikan semangat kepada orang lain. Mereka memberikan effort yang konsisten dalam bekerja, dan tidak terlalu tertarik kepada glamornya kesuksesan.
Namun mereka seringkali membuat rekan-rekan timnya frustrasi dengan terlalu mencemaskan detail kecil. Mereka juga sangat sulit mendelegasikan tugas-tugas karena tidak terlalu yakin dengan kemampuan orang lain.

Specialist (SP)

Spesialis adalah mereka yang memiliki passion tinggi dalam mempelajari dan menjadi ekspert dalam bidang yang menarik minat mereka. Hasilnya, mereka biasanya menjadi sumber mata air pengetahuan dan menikmati berbagi pengetahuan tersebut dengan orang lain. Mereka berusaha keras untuk meningkatkan dan membangun keahlian tertentu yang sesuai dengan minat. Ketika ada sebuah pertanyaan yang belum terjawab, mereka akan dengan senang hati mencari jawabannya.

Para Specialist menularkan level konsentrasi yang tinggi, kemampuan, dan disiplin mereka ke dalam tim, namun hanya mau berkontribusi di dalam hal yang menjadi spesialisasi mereka dan cenderung tidak tertarik untuk pada hal-hal diluar itu. Kelemahan mereka adalah kecenderungan single-minded dan ketidak-tertarikan dengan bidang orang lain.

Meskipun karakteristik setiap orang dapat diidentifikasi melalui pembagian Team Roles tersebut, namun sesungguhnya tidak ada seorangpun yang benar-benar 100% condong kepada salah satu karakter; selalu ada kombinasi dari dua atau lebih karakter dalam diri setiap orang, dengan presentase yang variatif. Namun pastinya setiap orang memiliki satu kecenderungan dominan yang membuat mereka masuk ke dalam salah satu kategori Team Role.

Tugas seorang pemimpin proyek adalah mengenali dan mengdentifikasi karakter setiap anggota tim, kelebihan dan kekurangan mereka, untuk kemudian menempatkan mereka pada post-post yang sesuai dengan kemampuan dan kapasitasnya.

Setiap karakter Team Role memiliki kekurangan yang diperbolehkan, atau Belbin menyebutnya Allowable Weaknesses. Kelemahan ini ditutupi oleh sisi-sisi potensial dan kontrbusinya terhadap tim. Misalnya orang Plant yang orisinil dan memiliki banyak gagasan kreatif, namun seringkali sulit menemukan cara untuk mengkomunikasikan idenya kepada tim. Ia perlu dibantu oleh Team Role lainnya seperti Coordinator atau Teamworker.

Dengan memaksimalkan potensi anggota tim Anda dan menutupi kekurangan yang satu dengan kelebihan yang lain, menciptakan sebuah tim yang tangguh dan mampu menorehkan prestasi hingga akhir proyek bukanlah sesuatu yang mustahil.

Ini mengherankan saya, tapi saya masih mendapatkan banyak pertanyaan tentang bagaimana “Lean” dibandingkan dengan Six Sigma, Total Productive Maintenance, Business Process Re-engineering, Demand Flow, Theory of Constraint, dan pendekatan lain untuk perbaikan.

Dan saya selalu memberikan jawaban yang sama: ada akhir hari kita semua berusaha untuk mencapai hal yang sama: perfect value stream.

Berikut adalah cara saya berpikir tentang hal ini, untuk menciptakan nilai bagi pelanggan – yang saya harap kita setuju adalah bagaimana kita harus mencari revenue- serangkaian langkah harus dilakukan secara wajar dalam urutan yang tepat. Langkah-langkah kolektif adalah apa yang kita sebut value stream untuk setiap produk. Saat saya berjalan melalui value stream, saya mengajukan pertanyaan yang sangat sederhana berikut tentang langkah masing-masing:

• Apakah langkah ini memberikan nilai tambah (valueable)? Atau apakah pelanggan sama-sama senang dengan produk jika langkah itu bisa dihapus? Jika yang terakhir ini terjadi, langkah yang terbaik adalah apa yang Toyota sebut “incidental work” dan apa yang saya sering menyebutnya waste tipe 1. Singkirkan secepat mungkin!
• Apakah langkah ini mampu menciptakan nilai tambah (capable)? Apakah bisa dilakukan dengan hasil yang sama persis setiap saat (konsisten)? Ini adalah titik awal, tetapi bukanlah titik akhir, untuk Six Sigma.
• Apakah langkah ini tersedia (available)? Artinya, langkah ini dapat dilakukan kapan pun ia dibutuhkan? Atau apakah langkah ini sering mengalami kerusakan sehingga Anda tidak pernah yakin apa yang akan terjadi? Ini adalah titik awal, tapi sekali lagi bukan titik akhir, Total Productive Maintenance.
• Apakah langkah ini memadai (adequate)? Artinya, ada kapasitas untuk melakukan langkah ini kapan saja value stream memerlukan itu? Atau ada hambatan? Analisis bottleneck, tentu saja, titik awal dari Theory of Constraint. Atau, dan lebih mungkin di era saat ini, apakah ada kapasitas terlalu besar (over capacity)?
• Apakah langkah ini fleksibel? Apakah bisa berganti dari membuat produk A ke produk B dengan cepat? Fleksibilitas adalah kunci untuk respon cepat terhadap perubahan keinginan pelanggan sambil menghindari produksi yang tidak efisien karena batch besar.

Jika semua langkah di value stream Anda sangat berharga, mampu, tersedia, memadai, dan fleksibel, yang tersisa adalah untuk menyempurnakan hubungan (linkage) antara langkah-langkah.

• Apakah aliran produk dari satu langkah ke depan dengan tanpa delay? Henry Ford merintis “aliran produksi” pada 1914 dengan memindahkan proses ke produk bukan sebaliknya. Ini adalah bagaimana ia menciptakan aliran produksi. Sayangnya, ia menemukan aliran produksi model ini tidak tepat untuk di situasi dimana permintaan terus berubah dan variasi produk sangat tinggi. Di situlah Toyota masuk.
• Apakah aliran produk hanya terjadi jika terdapat tarikan/pull/permintaan langkah berikutnya? Ini adalah fokus dari JIT, salah satu pilar TPS: produk hanya mengalir atas perintah langkah berikutnya.

Tak satu pun dari kita, tentu saja, telah menciptakan setiap value stream sempurna. Mungkin kita tidak akan pernah. Tapi energi yang dikeluarkan pada membandingkan dan mengkritik metode perbaikan daripada mengejar value stream yang sempurna, merupakan sebuah waste! Itulah jenis waste yang dapat kita singkirkan segera!

Salam,

Jim
Source: www.lean.org