Contoh Implementasi Agile Enterprise 

Salah satu perusahaan yang menerapkan pendekatan ini yakni ING bank. Sebuah perusahaan raksasa keuangan global dan kantor pusatnya berada di Belanda.  Memiliki lebih dari 52.000 karyawan dan nasabahnya lebih dari 40 negara. ING menawarkan berbagai layanan, mulai dari perbankan ritel, perbankan korporat, hingga layanan manajemen aset. 

Tepat satu dekade lalu, atau di tahun 2015 mereka mulai berpikir untuk bertransformasi.  Sebenarnya di tahun ini perusahaan berjalan lancar secara keseluruhan, namun saat itu perilaku konsumen dan pelaku bisnis industri lain perlahan mengarah pada kebutuhan digital. Sebagai perusahaan multinasional, tentu mereka harus cepat merespon keadaan ini. ING mengadopsi model transformasi bisnis yang terinspirasi dari Google, Spotify dan lainnya. Mereka memulai langkahnya dari sekitar 3.500 staf di kantor pusat Belanda. Ini adalah tim yang dianggap paling relevan untuk pengembangan produk digital dan teknologi. Tim-tim ini kemudian dipecah menjadi 350 "squads" (tim otonom kecil) yang dikelompokkan dalam 13 "tribes" (kelompok squad yang lebih besar). Yang mana dalamnya berisikan karyawan dari berbagai keahlian seperti pemasaran, konsumen, analis, spesialisasi produk hingga teknologi informasi.

Tentu penerapan ini tidaklah instan, perusahaan setidaknya butuh delapan hingga sembilan bulan hingga menjadi panduan cara kerja di kantor pusat. Mereka bahkan menghabiskan dua bulan awal dengan lima sesi pertemuan untuk merancang struktur baru, sistem komunikasi hingga cara koordinasi. Dari ratusan squad yang dibentuk, mereka menggunakan 6 contoh pilot squad sebagai uji coba demi menyempurnakan     desain organisasi, lingkungan kerja, dan pengaturan keseluruhan. 

Berlanjut, perusahaan memutuskan untuk melakukan restrukturisasi. Menariknya mereka melakukan seleksi ulang pada 2.500 karyawan lebih. Ini dilakukan untuk merombak budaya kerja dan pola pikir dari cara kerja sebelumnya. Hasilnya, hampir 40% karyawan menempati posisi yang berbeda dari sebelumnya. Keputusan ini, menjadi pisau bermata dua. Karena karyawan harus memulai ulang cara kerja departemen yang baru dan mulai semua dari awal.   Namun saat itu, perusahaan yakin bahwa kompetensi teknis dapat dibangun ulang selama individu memiliki pola pikir yang sesuai dengan tujuan perusahaan ke depan. 

Di lain sisi, hal tersebut bisa menjadi salah satu tantangan dan kendala apabila perusahaan tidak dapat mengelolanya. Perubahan ini dapat memunculkan resistensi dari karyawan.  Tantangan lain juga dihadapi perusahaan saat awal penerapannya. Mereka tidak melibatkan secara langsung di bagian seperti sumber daya manusia (SDM), keuangan, pusat panggilan, manajemen risiko kantor cabang dan infrastruktur TI pada sistem Squad dan Tribes. Pertimbangannya, bukan karena mereka tidak mampu bertransformasi, tetapi karena karakter kerjanya memang tidak mudah diselaraskan dengan pola kerja iteratif (siklus) dan otonom khas Agile Enterprise.  Ini secara jelas menggambarkan bahwa ada pemisahan,dalam penerapan Agile, dimana tidak semua tim atau unit menggunakan pendekatan yang sama, sehingga bisa timbul inkonsistensi dalam cara kerja, dan metrik kinerja.  Solusi yang diambil adalah departemen tersebut diberi lebih banyak kebebasan dan bekerja secara mandiri, tanpa harus selalu menunggu perintah dari manajer. Jadi, walaupun mereka tidak masuk ke struktur agile formal, mereka tetap bekerja dengan cara yang lebih lincah, cepat, dan fleksibel. Pada bagian manajemen kantor cabang, karena tim penjualan dan cabang sulit diubah secara total ke struktur agile, maka solusinya bukan dengan merombak, tapi dengan memasukkan elemen-elemen agile ke dalam rutinitas kerjanya. Untuk bagian seperti hukum dan keuangan yang harus tetap independen, mereka tidak masuk ke dalam tim agile, tapi tetap bekerja sama dan memberi dukungan secara langsung jika dibutuhkan. Dengan cara ini, perusahaan bisa tetap menjalankan prinsip agile, sambil menjaga agar bagian-bagian penting tetap berfungsi dengan baik.

Hasil dari implementasi Agile Enterprise meskipun tidak ada angka spesifik keuntungan bersih yang dirilis, ING menargetkan penghematan biaya operasional tahunan sebesar €900 juta. Penghematan ini berasal dari efisiensi operasional dan pengurangan birokrasi, yang merupakan hasil langsung dari penerapan agile. Namun, dari segi kepuasan dan loyalitas pelanggan mengalami peningkatan yang terlihat dari Net Promoter Score (NPS). Melonjak dari -30 menjadi +30. Kenaikan ini menunjukkan bahwa pelanggan tidak hanya puas, tetapi juga lebih loyal, yang pada akhirnya meningkatkan retensi pelanggan dan pendapatan jangka panjang. Begitu juga dari keterlibatan karyawan, transformasi ini memiliki dampak positif pada budaya kerja. Survei internal menunjukkan tingkat keterlibatan karyawan mencapai 88% di beberapa tim, karena mereka merasa lebih diberdayakan dan memiliki otonomi yang lebih besar.

Meskipun transformasi agile ING Group sering dijadikan studi kasus sukses, penting untuk melihatnya secara realistis. Keberhasilan ini tidak diraih dalam semalam dan tidak berlaku seragam di semua unit bisnis. ING, sebagai perusahaan besar, tidak merombak seluruh organisasinya menjadi agile secara total, melainkan menerapkan pendekatan hibrida. Fungsi-fungsi pendukung seperti legal dan keuangan tetap beroperasi dengan struktur yang kaku demi kepatuhan, sementara unit yang membutuhkan kelincahan seperti pengembangan produk digital yang diubah. Oleh karena itu, pengalaman ING harus dipahami sebagai sebuah perjalanan evolusioner yang terus berlanjut, bukan sebagai blueprint universal yang dapat diterapkan secara identik di setiap perusahaan.